Skolen har brug for specialister

Bragt i Politiken 25. juni 2010.

Af direktør Agi Csonka.

Det er en ofte anvendt kompetenceudviklingsstrategi i vidensorganisationer at uddanne specialister som har et særligt ansvar for at sprede deres viden i organisationen. Tankegangen er at medarbejdere med en særlig specialviden kan bruges af de øvrige medarbejdere efter behov som rådgivere, vejledere, sparringspartnere mv.
 
Også folkeskolen har de seneste år i vid udstrækning benyttet sig af den strategi - gennem uddannelse af særlige ressourcepersoner som er sat i verden for at opkvalificere deres kolleger på det specifikke felt som de er efteruddannet indenfor. De kan fx være it-vejledere, læsevejledere eller AKT-vejledere (adfærd, kontakt og trivsel). EVA’s undersøgelse fra december 2009 af brugen af ressourcepersoner i folkeskolen viser at 96 % af skolerne har en it-vejleder, 91 % har en læsevejleder, og 89 % har en AKT-vejleder. Nogle skoler har også ressourcepersoner på områder som dansk som andetsprog (46 %), matematik (28 %) og naturfag (13 %).

I gennemsnit bruger skolerne i EVA’s undersøgelse 2.924 timer årligt på 13 forskellige typer af ressourcepersoner hvilket svarer til 1,74 lærerårsværk.

Brugen af ressourcepersoner hviler på en forestilling om at ressourcepersonernes viden forplanter sig til skolens andre lærere gennem videndeling. I praksis varetager ressourcepersonerne mange forskellige typer af opgaver, fx vejledning og rådgivning af kolleger, generel orientering om ny faglig viden, arbejde med enkeltelever, grupper af elever eller hele klasser, strategiske drøftelser og beslutninger på skoleniveau, skole-hjem-samarbejde og praktiske og koordinerende opgaver.
 
At være ressourceperson er imidlertid ikke en ukompliceret rolle at varetage. EVA’s undersøgelse viser for det første at forholdet til kollegerne kan være en udfordring for skolens ressourcepersoner. Lærerkollegerne er ressourcepersonens primære målgruppe – det er gennem samarbejdet med lærerne at ressourcepersonen kan kvalificere og udvikle undervisningen. Men det ender alt for ofte med at lærerne bruger skolens ressourceperson i frikvarteret til at få svar på konkrete spørgsmål her og nu. Og det er ikke nok - slet ikke hvis det fx handler om at nogle lærere skal blive dygtigere til at rumme elever med særlige behov eller vanskeligheder eller skal planlægge et undervisningsforløb i matematik for en gruppe elever der har svært ved faget. Komplicerede problemstillinger kræver egentlige vejledningsforløb og kan ikke løses gennem usystematisk frikvartersrådgivning.

En anden problematik i forhold til kollegerne opstår når brugen af ressourcepersoner overlades til lærernes eget forgodtbefindende – dvs. at det er den enkelte lærer der med sig selv afgør om hun har behov for råd og vejledning. Det betyder nemlig at man ikke nødvendigvis får fat i de lærere der har det største behov. Endelig kan det være vanskeligt for ressourcepersonen at have faglig autoritet over for sine kolleger når rollen ikke er klart defineret fra ledelsen side.

Netop ressourcepersonernes placering og rolle i organisationen er en tredje stor udfordring. Ressourcepersonerne risikerer meget let at stå midt i organisationen og blafre - de er ikke rigtigt ledere, og de er heller ikke rigtigt kolleger. Flere ressourcepersoner i EVA’s undersøgelse betegner deres organisatoriske placering som en knivskarp balancegang fordi de ikke har ledelsesansvar, men løser en række opgaver som skoleledelsen ellers ville tage sig af.     

Hvad skal der så til for at skolens ressourcepersoner bliver pengene værd?

For det første skal ressourcepersonens rolle være klart beskrevet: hvad er opgaverne, hvordan skal de vægtes og organiseres mv. Klare funktionsbeskrivelser er et godt redskab til at skabe en fælles forståelse af hvad arbejdet som ressourceperson indebærer – og hvad de kan bidrage med.

For det andet er det vigtigt at skoleledelsen giver ressourcepersonen et klart mandat og fuld ledelsesopbakning. Ressourcepersonernes relation og kontakt til ledelsen er en afgørende faktor for deres mulighed for at vejlede skolens lærere. Ledelsen spiller en vigtig rolle i at sikre at ressourcepersonerne er synlige og bliver brugt, at der er de rette organisatoriske og tidsmæssige rammer om ressourcepersonernes arbejde, og endelig at ressourcepersonen har den nødvendige legitimitet i forhold til skolens lærere.

For det tredje skal ressourcepersonen ud over konkret rådgivning bidrage med systematiske vejledningsforløb hvor den viden ressourcepersonen har, spiller sammen med lærernes praksis og dermed medvirker til at udvikle undervisningen. På den måde vil der også løbende ske en reel opkvalificering af de andre lærere som ikke nødvendigvis sker ved hurtige svar på hurtige spørgsmål i frikvarteret.

For det fjerde er det afgørende at ressourcepersonen støtter den praktiske gennemførelse af de ideer og tiltag i undervisningen som er kommet ud af et vejledningsforløb e.l. EVA’s evaluering af læsevejlederens rolle (2008) viste at det er helt afgørende at læsevejlederen også er med dér hvor mulige løsninger møder praksis – nemlig i mødet med eleverne.   

Der er bestemt positive perspektiver i rejseholdets anbefaling om at udbrede brugen af særlige ressourcepersoner. Men der op til flere forudsætninger der skal være i orden for at de midler der skal til for at uddanne og ansætte ressourcepersoner, ikke skal være penge ud af vinduet.