Artikel

Fem kendetegn ved ledelsesstrukturer på dagtilbudsområdet

29/05 2018
Skribent

Marie Moos

Chefkonsulent
+45 4058 9578

Hvordan ser kommunernes ledelsesstrukturer ud på dagtilbudsområdet? Det har EVA kortlagt i en undersøgelse blandt alle landets dagtilbudschefer. Få fem kendetegn ved ledelsesstrukturerne anno 2018.

For ti-femten år siden begyndte kommunerne at forsøge sig med område-, netværks- og klyngeledelse. Det var nye ledelsesmodeller, der afløste den traditionelle institutionsledelse, hvor lederen af den enkelte vuggestue eller børnehave refererede direkte til dagtilbudschefen. EVA har undersøgt, hvordan billedet af ledelsesstrukturerne tegner sig nu i 2018, og hvordan dagtilbudscheferne oplever deres ledelsesmodel set i relation til bl.a. ledelsesmæssigt og tværfagligt samarbejde.

1. Områdeledelse er mest udbredt på landsbasis

Område- og klyngeledelse er den mest anvendte ledelsesform i 2018. Den er i brug i 48 % af kommunerne. Ved denne model har dagtilbudschefen en række område- eller klyngeledere under sig, som igen hver især er ledere for et antal ledere af daginstitutioner.

Kommunerne kan godt have flere ledelsesmodeller i spil samtidig. 41 % af landets dagtilbudschefer svarer, at de har område- og klyngeledelse som den mest udbredte model i deres kommune.

Den næstmest udbredte ledelsesmodel er traditionel institutionsledelse: I 32 % af kommunerne er det den mest udbredte model. Her refererer hver daginstitutions daglige pædagogiske leder direkte til dagtilbudschefen. Især mindre kommuner har holdt fast i traditionel institutionsledelse.

Derudover er tre andre ledelsesmodeller i spil: Sammenlagt institutionsledelse, hvor to eller flere institutioner er lagt sammen under en leder, netværksledelse hvor institutionsledere indgår i et sideordnet samarbejde med hinanden, og distriktsledelse hvor en distriktsleder er leder for både dagtilbud og skole inden for et geografisk område.

2. Tilfredshed med nuværende ledelsesstrukturer

Mindre end hver femte kommune (18 %) overvejer i 2018 at ændre deres ledelsesmodel. Det tyder på en vis tilfredshed med strukturerne. I 2010 så billedet væsentligt anderledes ud. Her var det nemlig seks ud af ti kommuner (59 %), der overvejede at udskifte eller justere i deres ledelsesmodel.

I de mellemliggende otte år har mange kommuner forsøgt sig med nye ledelsesmodeller, og der er sket et markant fald på 24 procentpoint i andelen af kommuner, der anvender traditionel institutionsledelse (fra 69 % i 2010 til 45 % i 2018). Samtidig er der sket en lille stigning i andelen af kommuner med område- og klyngeledelse fra 43 % til 48 % af kommunerne i 2018.

3. Dagtilbudschefer med områdeledelse: modellen støtter vores tværfaglige samarbejde

Dagtilbudschefer i kommuner med område- og klyngeledelse ser mere positivt på den betydning, som deres ledelsesmodel har for faglig ledelse end dagtilbudschefer med traditionel ledelse anskuer deres model. Faglig ledelse forstået som den ledelsesopgave, der handler om at udvikle en pædagogisk praksis, der har fokus på børns trivsel, udvikling, dannelse og læring. Det tyder på, at de forskellige ledelsesmodeller giver forskellige rammer for den faglige ledelse.

Dagtilbudschefer i kommuner, der har område- og klyngeledelse, oplever bl.a. i højere grad, at deres model understøtter det tværfaglige samarbejde i kommunen. Det gælder både samarbejdet om børn med særlige behov, hvor pædagogisk psykologisk rådgivning (PPR) er involveret, og det gælder for samarbejdet om børns overgange mellem dagtilbud og videre til sfo og skole.

Dagstilbudschefer med område- og klyngeledelse ser også mere positivt på deres models betydning for samarbejdet med de andre ledere på tværs af ledelseslagene. De er bl.a. oftere i dialog med deres mellemledere, dvs. område- og klyngelederne.

4. Dagtilbudschefer med områdeledelse: model har en positiv indvirkning på svage daginstitutioner

64 % af dagtilbudscheferne i kommuner med område- og klyngeledelse oplever, at deres ledelsesmodel har stor positiv indflydelse på både at identificere fagligt eller ledelsesmæssigt svage institutioner og at understøtte udviklingen af den pædagogiske praksis.

Andelen blandt dagtilbudschefer med traditionel institutionsledelse der giver samme positive feedback er på 19 %.

5. Dagtilbudschefer: Samlet set større fokus på faglig ledelse

På tværs af ledelsesmodeller er dagtilbudscheferne enige om, at faglig ledelse er meget vigtig for kvalitet i dagtilbud. Den faglige ledelse handler om kerneopgaven – at udvikle en pædagogisk praksis, der har fokus på børns trivsel, udvikling, dannelse og læring, at skabe gode pædagogiske læringsmiljøer. Andre ledelsesopgaver handler om strategisk ledelse, personaleledelse og administrativ ledelse.

Dagtilbudscheferne er også enige om, at den faglige ledelse fylder mere end for tre år siden. Der er sket en udvikling, så den faglige ledelse fylder mere hos alle ledelseslag – og især hos institutionslederne, hvor 79 % af dagtilbudscheferne vurderer, at den faglige ledelse optager en større plads.

Om undersøgelsen

Læs mere i de to notater ”Ledelsesstrukturer på dagtilbudsområdet 2018” og ”Faglig ledelse på dagtilbudsområdet”, som bygger på en spørgeskemaundersøgelse blandt kommunale dagtilbudschefer i januar 2018. 81 ud af landet 98 dagtilbudschefer har svaret.

De kommunale daginstitutioner for børn, som dagtilbudscheferne er øverste chef for, udgør 73 % af alle daginstitutioner i landet. De resterende 27 % er enten private eller selvejende daginstitutioner.

De fem overordnede ledelsesmodeller på dagtilbudsområdet

Illustration af netværksledelseillustration af områdeledelseillustration af distriktsledelse